據(jù)路透社援引知情人士消息稱，亞馬遜計(jì)劃在7月中旬之前關(guān)閉中國國內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，將重點(diǎn)放在海外商品銷售和云服務(wù)等業(yè)務(wù)上。
有媒體報(bào)道，“一些亞馬遜中國員工開始找工作了。”一位采購部門的員工親屬稱：可供選擇的公司不多，只有阿里、京東、小米有品、蘇寧等幾家，或者去創(chuàng)業(yè)公司，傳統(tǒng)零售企業(yè)也是一個(gè)選擇。這名親屬哀嘆：“現(xiàn)在就業(yè)形勢(shì)不好，找工作有點(diǎn)難，可能失業(yè)。”
近年來，亞馬遜中國、樂天、ASOS等電商先后在中國大陸市場(chǎng)折戟沉沙，其中的根源在于對(duì)中國市場(chǎng)的水土不服，以及在商業(yè)模式上的因循守舊。
完全照搬本國模式以致水土不服
亞馬遜中國、樂天、ASOS等電商之所以在中國被本土電商超越甚至被迫放棄中國大陸電商業(yè)務(wù)，原因有很多，首當(dāng)其沖的就是完全照搬國外的所謂成功模式，沒能做到本土化經(jīng)營。
不少國外電商來華后，并沒有選擇因地制宜，反而是直接復(fù)制其在本國的成功模式，沒有做到和中國大陸市場(chǎng)相契合，沒有充分發(fā)揮出中國大陸本土人才的才干，沒能做到迎合中國消費(fèi)者的需求和體驗(yàn)。
在管理團(tuán)隊(duì)上，國外電商大多更加信任本國高管，日本樂天在進(jìn)入中國后，經(jīng)營上完全依賴日本管理團(tuán)隊(duì)，從系統(tǒng)到建站方式完全照搬在日本的成功經(jīng)驗(yàn)，這直接導(dǎo)致其對(duì)中國市場(chǎng)和中國文化的理解都比較膚淺，對(duì)中國電商市場(chǎng)判斷失誤乃至對(duì)市場(chǎng)走向往往后知后覺。eBay也是習(xí)慣空降外籍高管，而且對(duì)中國本土的高管并不信任。
劉強(qiáng)東早在2011年接受采訪時(shí)就預(yù)判了亞馬遜的弱點(diǎn)，他認(rèn)為問題核心在于對(duì)中國團(tuán)隊(duì)沒有信任和授權(quán)。劉強(qiáng)東表示：“如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？你可以問問漢華（王漢華，亞馬遜中國區(qū)首任總裁），他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”
此外，亞馬遜中國區(qū)負(fù)責(zé)人過于頻繁的更替，也使亞馬遜中國區(qū)負(fù)責(zé)人成了亞馬遜西雅圖總部和其他海外市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的輪崗過渡選擇。這使得不少亞馬遜中國區(qū)負(fù)責(zé)人抱著過渡和輪崗的心態(tài)履職，工作缺乏積極主動(dòng)性。何況，頻繁換將也導(dǎo)致亞馬遜中國在發(fā)展方略上出了問題，甚至還在天貓開起了旗艦店，友好地將曾經(jīng)的競(jìng)爭對(duì)手升級(jí)成重要渠道……
對(duì)中國市場(chǎng)的競(jìng)爭模式不適應(yīng)
國外電商被本土電商超越對(duì)中國市場(chǎng)的競(jìng)爭模式不適應(yīng)的另一大原因，就是不適應(yīng)中國市場(chǎng)的競(jìng)爭模式。
國外電商在本國成長壯大的同時(shí)，也形成了自己的一套理念和企業(yè)文化，以及市場(chǎng)競(jìng)爭模式，這當(dāng)中的很多觀念和做法在國外被實(shí)踐證明是符合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的，也是能夠擊敗當(dāng)?shù)氐钠渌?jìng)爭者的。但橘生于淮南則為橘，生于淮北則為枳，國外電商長期形成的經(jīng)營理念和競(jìng)爭模式可能未必適應(yīng)中國市場(chǎng)，在中國同行的新觀念和新的競(jìng)爭模式面前，可能就無所適從了。
在經(jīng)營模式上，eBay的做法是對(duì)賣家收取費(fèi)用，而且盡可能阻止賣家與買家私下溝通，以確保不會(huì)流失交易傭金。而淘寶的做法是對(duì)賣家始終免費(fèi)，對(duì)增值業(yè)務(wù)收費(fèi)，并鼓勵(lì)買賣雙方進(jìn)行溝通，消除信息不對(duì)稱。這兩種截然相反的做法，中國大陸市場(chǎng)已經(jīng)給出了答案。
以促銷活動(dòng)來說，本土電商非常善于做各種促銷活動(dòng)，通過名目繁多的優(yōu)惠卷、紅包、返利等優(yōu)惠措施降低商品價(jià)格，進(jìn)而在贏得眼球和關(guān)注的同時(shí)，在市場(chǎng)競(jìng)爭中取得優(yōu)勢(shì)地位。
但國外電商面對(duì)這種促銷活動(dòng)就顯得難以適從，亞馬遜就認(rèn)為人為地影響用戶體驗(yàn)，不符合自己的價(jià)值觀，也擔(dān)心用戶因此養(yǎng)成促銷時(shí)才購買的習(xí)慣，因此在促銷活動(dòng)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上本土電商這樣熱心。
但實(shí)際上，高曝光率的促銷活動(dòng)不僅能吸引眼球——某一時(shí)間段的促銷降價(jià)比全年低價(jià)更容易讓消費(fèi)者記住，而且這種做法還能帶來海量的交易額——6.18、雙11等促銷活動(dòng)就創(chuàng)造了令人瞠目結(jié)舌的交易額。
另外，相對(duì)于本土電商創(chuàng)始人參加各種高峰論壇，發(fā)表一些激烈的言論，甚至是因婚戀隱私方面的事件而頻頻上新聞?lì)^條，亞馬遜中國的高管就顯得格外“低調(diào)”。然而正是過分的低調(diào)使得亞馬遜中國的存在感越發(fā)渺小——對(duì)于電商而言，失去存在感就意味著失去用戶。
亞馬遜購物體驗(yàn)不佳
電商生命力如何，與購物體驗(yàn)息息相關(guān)。而在這方面，亞馬遜中國與本土電商相比缺乏競(jìng)爭力。
劉強(qiáng)東就曾表示，自己早前也在亞馬遜上購買過商品，但是物流太慢了，要讓用戶足足等兩天。“結(jié)果他們還管這個(gè)叫兩日達(dá)服務(wù)。這要是放在中國，就會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難，每一位消費(fèi)者都會(huì)不滿意，因?yàn)榇蠹叶枷?小時(shí)內(nèi)就收到快遞，兩天對(duì)消費(fèi)者來說太長了。”
在網(wǎng)頁頁面設(shè)計(jì)上，國外電商也是完全照搬其在本國的設(shè)計(jì)模式，產(chǎn)品分類、產(chǎn)品檢索和頁面閱讀都不符合中國消費(fèi)者的使用習(xí)慣。
在筆者看來，就以適應(yīng)中國消費(fèi)者的使用習(xí)慣來說，國外電商的頁面設(shè)計(jì)和天貓、京東有較大的差距。以亞馬遜中國為例，其網(wǎng)站存在產(chǎn)品排列不好找、搜索后排序歸類不科學(xué)的問題。下圖為輸入“華為手機(jī)”后亞馬遜的檢索結(jié)果，不僅網(wǎng)頁頁面顯得比較簡陋，產(chǎn)品的排列也比較無序。
下圖為在本土電商平臺(tái)上輸入“華為手機(jī)”后的搜索結(jié)果，消費(fèi)者可以根據(jù)需求選擇自己想要的手機(jī)尺寸、CPU核心數(shù)、RAM大小、攝像頭像素和手機(jī)支持的網(wǎng)絡(luò)，挑選自己心意的手機(jī)，這可以節(jié)約大量商品檢索時(shí)間。
而且在產(chǎn)品介紹上，亞馬遜產(chǎn)品的文字描述和圖片相對(duì)于本土電商都有種趕工做出來的感覺，而在文字排版和圖片設(shè)置等網(wǎng)頁美觀方面也無法和本土電商相提并論，這就使亞馬遜在消費(fèi)者貨比三家的過程中不油然地處于劣勢(shì)。
此外，使用某些國外電商網(wǎng)站往往會(huì)覺得別扭，一些細(xì)節(jié)上的設(shè)計(jì)和做法對(duì)中國消費(fèi)者不太友好。比如早期長期只支持多幣種的銀聯(lián)信用卡和禮品卡，但很多中國人沒有銀聯(lián)信用卡，更沒有禮品卡；又比如亞馬遜注冊(cè)開店需要營業(yè)執(zhí)照、法人證明，并不比開實(shí)體店簡單，所以店鋪、貨物少；再比如沒有在線實(shí)時(shí)聊天功能，店家回復(fù)很慢，極大地增加了買家與賣家的溝通成本。
相比之下，在人性化上國內(nèi)電商已走在國外電商前頭，不僅PC端上從挑選，到付款，再到送貨，一系列操作都比較流暢，使用手機(jī)APP的體驗(yàn)也不錯(cuò)，以至于一不小心就下單付款了，讓人產(chǎn)生想剁手的沖動(dòng)。
